Offene Teamkultur: Schlüssel zu erfolgreicher Teamentwicklung und Zusammenarbeit

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Stellen Sie sich vor, in Ihrem Team läuft etwas schief – ein Projekt gerät ins Stocken, doch niemand spricht das eigentliche Problem offen an. Ein Mitarbeiter hat einen Fehler gemacht, traut sich aber nicht, ihn zuzugeben. Kommt Ihnen so eine Situation bekannt vor? Solche Fälle sind oft ein Zeichen dafür, dass es an einer offenen Teamkultur mangelt. Ohne Offenheit und Vertrauen leiden Zusammenarbeit und Teamentwicklung. Der Autor Patrick Lencioni beschreibt in seinem Buch The Five Dysfunctions of a Team (dt. Die fünf Dysfunktionen eines Teams) fünf typische Dysfunktionen, die Teams daran hindern, erfolgreich zusammenzuarbeiten. Warum also ist eine offene Teamkultur der Schlüssel für erfolgreiche Teams? Und wie können Führungskräfte diese Kultur etablieren ? Die fünf Dysfunktionen eines Teams Lencioni identifiziert fünf Kernprobleme, die in vielen Teams auftreten. Diese fünf Dysfunktionen bauen aufeinander auf und führen dazu, dass das Team sein Potenzial nicht ausschöpft:
1. Vertrauensmangel: Fehlendes Vertrauen bildet die Basis aller weiteren Dysfunktionen. Wenn Teammitglieder einander nicht vertrauen, wagen sie es nicht, sich offen und auch verwundbar zu zeigen. Jeder behält Informationen für sich, Fehler werden vertuscht und Schwächen versteckt. Ohne Vertrauen gibt es keine offene Kommunikation. Beispiel: In einem Projektteam gesteht niemand ein, wenn er Hilfe braucht – aus Angst, inkompetent zu wirken. Dadurch bleiben Probleme unentdeckt. Vertrauen ist jedoch die Grundlage für ehrlichen Austausch und Zusammenarbeit.
2. Angst vor Konflikten: Aus Mangel an Vertrauen entsteht Scheu vor Konflikten – die Angst vor Auseinandersetzungen. Teammitglieder vermeiden kontroverse Diskussionen und schwierige Gespräche. Oberflächlich wirkt das Team harmonisch, aber wichtige Themen werden „unter den Teppich gekehrt“. Beispiel: In Meetings nicken alle nur höflich, obwohl es unterschiedliche Meinungen gibt. Entscheidungen werden halbherzig getroffen, ohne dass kritische Fragen gestellt wurden. Langfristig führt diese künstliche Harmonie dazu, dass Probleme ungelöst bleiben und die besten Lösungen nicht gefunden werden.
3. Fehlende Selbstverpflichtung: Wenn offene Diskussionen ausbleiben, fehlt oft die Verpflichtung aller gegenüber gemeinsamen Entscheidungen. Das Team einigt sich vielleicht auf einen Plan, aber nicht alle stehen wirklich dahinter. Die Konsequenz: Es gibt kein echtes Commitment. Beispiel: Nach dem Meeting verlassen einige Kollegen den Raum unsicher und unzufrieden, weil ihre Bedenken nie ausgesprochen wurden. In der Umsetzung fehlt dann der Biss, weil im Hinterkopf Zweifel bestehen. Ohne Klarheit und echte Zustimmung jedes Teammitglieds entsteht Halbherzigkeit statt vollem Engagement.
4. Vermeidung von Verantwortung: Ohne echtes Commitment scheuen Teammitglieder auch davor zurück, Verantwortung zu übernehmen – sowohl für eigene Aufgaben als auch füreinander unter Kolleginnen und Kollegen. Man spricht Probleme nicht an, wenn Kollegen Vereinbarungen nicht einhalten. Jeder hofft, dass jemand anderes eingreift. Beispiel: Ein Mitarbeiter kommt wiederholt zu spät mit seinen Arbeitspaketen, aber niemand im Team spricht ihn direkt darauf an. Die Verantwortung wird gemieden, um Konflikte zu vermeiden. Dadurch werden Standards und Deadlines immer weiter aufgeweicht.
5. Mangelnde Ergebnisorientierung: Schließlich verlieren Teams ohne Accountability den Fokus auf gemeinsame Ergebnisse. Jedes Teammitglied konzentriert sich mehr auf eigene Ziele, persönliche Befindlichkeiten oder Abteilungsinteressen als auf den Teamerfolg. Beispiel: In Verkaufs- und Entwicklungsteams zieht jeder „sein eigenes Ding“ durch – der Vertrieb freut sich über individuelle Verkaufszahlen, während die Produktentwicklung eigene Prioritäten setzt. Das gemeinsame Projektziel gerät ins Hintertreffen. Am Ende werden die Teamziele verfehlt, weil niemand das große Ganze im Blick hatte.
Diese fünf Dysfunktionen führen zu ineffizienter Zusammenarbeit und schlechter Leistung. Vertrauensmangel steht dabei am Anfang – er bildet den Nährboden für die weiteren Probleme. Doch genau hier setzt eine offene Teamkultur an: Sie schafft Vertrauen und beseitigt damit die Grundlage der Dysfunktionen.
Offene Teamkultur – warum sie so wichtig ist
Eine offene Teamkultur ist die gelebte Praxis von Transparenz, Vertrauen und Wertschätzung im Team. In einer solchen Kultur traut sich jeder, ehrlich seine Meinung zu sagen, Fehler zuzugeben und Unstimmigkeiten anzusprechen – ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Für die Zusammenarbeit bedeutet das: Informationen fließen frei, Missverständnisse werden früh geklärt und alle ziehen an einem Strang. Warum ist das so entscheidend? Offenheit im Team wirkt direkt den genannten Dysfunktionen entgegen. Wenn ein Team eine Kultur des Vertrauens und der offenen Kommunikation pflegt, werden Konflikte nicht als Bedrohung, sondern als Chance zur Verbesserung gesehen. Die Teammitglieder fühlen sich gehört und ernst genommen, was ihre Verpflichtung zu gemeinsamen Entscheidungen stärkt. In einer offenen Kultur hält man einander auch eher verantwortlich: Man weiß, dass alle das gleiche Ziel vor Augen haben und Feedback der Weiterentwicklung dient, nicht der Schuldzuweisung. So bleibt der Fokus des Teams automatisch auf den gemeinsamen Ergebnissen. Kurz gesagt: Eine offene Teamkultur ist das Fundament erfolgreicher Teamentwicklung und Organisationsentwicklung. Sie schafft ein Umfeld, in dem Vertrauen wächst und sich jeder einbringt. Das Ergebnis sind engagierte Mitarbeitende, effektivere Zusammenarbeit und bessere Ergebnisse. Unternehmen, die in eine solche Kultur investieren, merken schnell, dass dies kein „weiches Thema“ ist, sondern ein harter Erfolgsfaktor. Ohne Offenheit im Team bleiben viele Teamentwicklungs-Maßnahmen wirkungslos. Mit einer offenen Kultur hingegen können selbst große Veränderungen im Rahmen der Organisationsentwicklung gemeistert werden, weil das Team geschlossen dahintersteht. Wie Führungskräfte eine offene Teamkultur etablieren können Führungskräfte spielen eine Schlüsselrolle beim Aufbau und Erhalt einer offenen Teamkultur. Die Teamkultur entwickelt sich immer auch durch das Vorbild und Verhalten der Führung. Hier sind einige pragmatische Schritte und Tipps für Führungskräfte, um eine offene Kultur im Team zu fördern:
  • Vertrauen vorleben: Öffnen Sie sich Ihren Mitarbeitenden gegenüber. Teilen Sie auch mal eigene Fehler oder Unsicherheiten mit dem Team. Dieses Zeichen von Verletzlichkeit signalisiert, dass es in Ordnung ist, menschlich zu sein. Eine solche Fehlerkultur stärkt das Vertrauen – die Grundlage für jede weitere Teamentwicklung. Wenn Sie als Führungskraft ehrlich und authentisch sind, werden es Ihre Teammitglieder ebenfalls sein.
  • Offene Kommunikation fördern: Schaffen Sie Räume für den offenen Dialog. Ermuntern Sie Ihr Team, Fragen zu stellen und unterschiedliche Meinungen zu äußern. Zum Beispiel können regelmäßige Retrospektiven oder Team-Meetings helfen, Probleme anzusprechen. Sorgen Sie dafür, dass Konflikte konstruktiv ausgetragen werden dürfen. Machen Sie klar, dass Meinungsverschiedenheiten willkommen sind, weil sie zu besseren Lösungen führen. Wichtig ist, einzugreifen, falls Diskussionen unsachlich werden, und immer wieder den gegenseitigen Respekt zu betonen.
  • Klare Ziele und Commitments vereinbaren: Stellen Sie sicher, dass Ihr Team genau weiß, wohin die Reise gehen soll. Definieren Sie gemeinsam klare Ziele und Erwartungen. Beziehen Sie Ihre Mitarbeitenden in Entscheidungsprozesse mit ein, sodass jeder seine Perspektive einbringen kann. Wenn alle Sichtweisen gehört wurden, steht am Ende eine Entscheidung, zu der jeder „Ja“ sagen kann. Solch eine Transparenz und Beteiligung führt zu echtem Commitment – alle fühlen sich verpflichtet, den gemeinsam eingeschlagenen Weg mitzugehen. Halten Sie außerdem fest, wer was bis wann erledigt – klare Abmachungen erhöhen die Verbindlichkeit.
  • Verantwortung teilen und einfordern: Etablieren Sie im Team das Verständnis, dass jeder Verantwortung trägt – für seine Aufgaben und für den Teamerfolg. Vereinbaren Sie gemeinsame Teamregeln, z.B. dass Versäumnisse offen angesprochen werden. Gehen Sie als Führungskraft mit gutem Beispiel voran: Nehmen Sie Mitarbeiter in die Pflicht, wenn Absprachen nicht eingehalten werden, und lassen Sie auch zu, dass man Sie auf eigene Versäumnisse hinweist. Wichtig ist der lösungsorientierte Ansatz: Es geht nicht um Schuldzuweisung, sondern darum, aus Fehlern zu lernen und sich gegenseitig zu unterstützen, um vereinbarte Ergebnisse zu erreichen.
  • Den Fokus auf Ergebnisse richten: Helfen Sie dem Team, stets das gemeinsame Ziel vor Augen zu behalten. Erinnern Sie regelmäßig daran, welche Ergebnisse erreicht werden sollen und warum diese wichtig sind. Feiern Sie Erfolge gemeinsam und machen Sie sichtbar, wie jeder Beitrag zum Gesamtergebnis beigetragen hat. Achten Sie darauf, dass Teamziele vor Einzelinteressen gehen – zum Beispiel, indem Sie Erfolge des Teams belohnen und nicht nur individuelle Leistungen. Wenn alle stolz auf das gemeinsame Ergebnis blicken können, steigt die Motivation und die Bereitschaft, sich weiterhin offen einzubringen.
Zum Aufbau einer offenen Teamkultur kann es außerdem sinnvoll sein, externe Unterstützung in Anspruch zu nehmen. Business-Coaching für Führungskräfte oder Team-Workshops zur Kulturentwicklung bieten praxisnahe Begleitung. In solchen Formaten reflektieren Sie Ihre Führungsrolle, erhalten Feedback und erarbeiten konkrete Maßnahmen für Ihr Team. Das schafft Klarheit und Rückenwind bei der Kulturveränderung.
Fazit
Eine offene Teamkultur ist kein „Nice-to-have“, sondern die Grundlage für leistungsfähige Teams. Vertrauen, offene Kommunikation, klare Commitments, Verantwortungsbereitschaft und Ergebnisorientierung – all das entsteht, wenn Führungskräfte bewusst an der Teamkultur arbeiten. Die fünf Dysfunktionen nach Lencioni zeigen, was passiert, wenn diese Kultur fehlt. Zum Glück lassen sie sich überwinden: Mit Mut, konsequenter Führungsarbeit und dem Fokus auf die Menschen im Team können Sie als Führungskraft ein Umfeld schaffen, in dem Zusammenarbeit wirklich gelingt. Das zahlt sich aus – für jedes Teammitglied, für die Teamentwicklung insgesamt und für den Erfolg des gesamten Unternehmens.

Unsere Antreiber und ihre Bedeutung für die Führungskräfteentwicklung

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Jeder von uns hat bestimmte innere Antreiber, die unser Verhalten, unsere Entscheidungen und damit auch unser Führungsverhalten beeinflussen. Diese inneren Antreiber, die wir oft aus der Kindheit mitnehmen, können uns motivieren, aber auch unter Stress setzen – besonders in Führungspositionen. Das Antreibermodell der Transaktionsanalyse hilft dabei, diese Muster zu erkennen und bewusst damit umzugehen, um effektiver und bewusster zu führen.

Was sind innere Antreiber?

Innere Antreiber sind tief verwurzelte Überzeugungen und Glaubenssätze, die uns antreiben und unser Verhalten steuern – oft ohne dass wir uns dessen bewusst sind. Sie sind der innere Motor, der uns antreibt, Aufgaben zu erfüllen, Ziele zu erreichen oder Konflikte zu vermeiden. Diese Antreiber sind keine grundsätzlich negativen Kräfte, sondern können motivieren und anspornen. Problematisch werden sie, wenn sie zu extremen Verhaltensweisen führen, die in Stresssituationen überhandnehmen. Es gibt fünf klassische Antreiber, die besonders häufig bei Führungskräften zu finden sind:

„Sei perfekt“: Wenn dieser Antreiber in uns stark ausgeprägt ist, streben wir nach Perfektion. Als Führungskraft heißt das, dass du hohe Ansprüche an dich selbst stellst – und oft auch an dein Team. Du möchtest, dass alles reibungslos läuft und strebst danach, Fehler zu vermeiden. Das kann zwar zu exzellenter Arbeit führen, aber auch zu Überkontrolle und überhöhtem Druck für dein Team.

„Mach es allen recht“: Hast du diesen Antreiber, legst du großen Wert darauf, gemocht und akzeptiert zu werden. Du möchtest Konflikte vermeiden und versuchst, allen gerecht zu werden. Das macht dich als Führungskraft empathisch und zugänglich. Doch es kann dazu führen, dass du es schwierig findest, klare Entscheidungen zu treffen oder Grenzen zu setzen.

„Sei stark“: Dieser Antreiber führt dazu, dass du als unerschütterlich wahrgenommen wirst. Als Führungskraft zeigst du Stärke, übernimmst Verantwortung und gehst auch schwierige Situationen mutig an. Aber Vorsicht: Schwäche zuzulassen – sei es bei dir selbst oder bei anderen – fällt dir schwer. Das kann dazu führen, dass du zu wenig Empathie zeigst oder dir keine Pausen gönnst.

„Beeil dich“: Wenn dieser Antreiber dich leitet, bist du immer in Bewegung, arbeitest schnell und hast viele Dinge gleichzeitig auf dem Schirm. Das macht dich produktiv und effizient. Aber wenn du nicht aufpasst, neigst du dazu, ungeduldig zu werden und deine Mitarbeiter unter Druck zu setzen, in deinem Tempo zu arbeiten.

„Streng dich an“: Dieser Antreiber drängt dich dazu, hart zu arbeiten, um Erfolg zu haben. Du gehst oft die Extra-Meile und erwartest das möglicherweise auch von deinem Team. Das sorgt für viel Einsatz und Engagement, kann aber auf Dauer zu Überlastung und Erschöpfung führen – sowohl bei dir als auch bei deinem Team.

Warum ist es für Führungskräfte wichtig, ihre Antreiber zu kennen?

Als Führungskraft kennst du sicher die Herausforderungen, die der Alltag mit sich bringt: Deadlines, Zielvorgaben, Teamdynamiken. Es ist leicht, in stressigen Zeiten auf Autopilot zu schalten und dabei den eigenen Verhaltensmustern zu folgen. Doch genau hier liegt die Gefahr: Wenn du unbewusst deinen inneren Antreibern folgst, kannst du in schwierigen Situationen nicht immer die beste Entscheidung treffen – für dich selbst und dein Team. Das Bewusstsein über deine Antreiber hilft dir, diese Muster zu erkennen und zu steuern. Vielleicht erkennst du, dass dein Perfektionsstreben dazu führt, dass du Aufgaben nicht delegierst, weil du befürchtest, dass sie nicht „perfekt“ erledigt werden. Oder du merkst, dass dein Bedürfnis, es allen recht zu machen, dich davon abhält, klare Ansagen zu machen. Diese Reflexion ist der erste Schritt, um bewusster zu handeln und ausgeglichener zu führen.

Wie du das Antreibermodell für deine Entwicklung nutzen kannst

Das Schöne am Antreibermodell ist, dass es dir hilft, achtsamer mit dir selbst zu werden. Es geht nicht darum, deine Antreiber komplett zu unterdrücken – sie haben schließlich auch ihre Stärken. Vielmehr geht es darum, sie in Balance zu bringen. So kannst du den Antreiber „Sei stark“ beispielsweise nutzen, um in schwierigen Situationen ruhig zu bleiben, während du gleichzeitig lernst, auch Schwäche zuzulassen und Hilfe anzunehmen. Auch der Antreiber „Streng dich an“ kann hilfreich sein, um in Krisen extra Einsatz zu zeigen. Aber wenn du merkst, dass du oder dein Team an die Grenzen kommt, ist es wichtig, rechtzeitig Pausen einzulegen und den Druck zu mindern.

Fazit

Das Antreibermodell ist ein kraftvolles Tool für jede Führungskraft, die sich weiterentwickeln und ihre Führungsfähigkeiten verbessern möchte. Indem du deine Antreiber erkennst und bewusst mit ihnen umgehst, schaffst du die Grundlage für einen authentischen, ausgeglichenen Führungsstil – für dich selbst und für dein Team. Es ist ein Weg, der Achtsamkeit, Reflexion und Mut erfordert, aber dich letztlich zu einer noch effektiveren und empathischeren Führungskraft macht.

Du möchtest deine Antreiber analysieren und reflektieren? Lass uns in meinem Business Coaching darüber sprechen, ich freue mich darauf.

Die 3 Seiten einer Organisation

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Organisationen sind komplexe Systeme. Aus Sicht der Menschen, die dort arbeiten, sind es komplexe soziale Systeme. Die Organisation als solches ist „nur“ ein anonymes Konstrukt, deren wichtigste Eigenschaft ist, ihre Existenz mit definierten Strukturen und Prozessen unabhängig von den Menschen und deren Verbleib in der Organisation, zu sichern. Dies beschreibt die eine von den drei Seiten einer Organisation, die formale Seite einer Organisation. Hier gibt es die formalen Strukturen, die technischen Prozesse und die Strategien, die den Rahmen des Unternehmens bzw. der Organisation bilden.
 
Die zweite Seite einer Organisation ist die sogenannte „Schauseite“, die externe Sicht. Wie wird meine Organisation von außen gesehen und welchen Einfluss haben die relevanten Umwelten wie z.B. der Markt mit den Kunden und Lieferanten, die Gesellschaft mit ihren Entwicklungen, die Politik mit ihren Entscheidungen oder die kulturellen Einflüsse.
 
Die wichtigste Seite einer Organisation ist – meiner Meinung nach – aber die informale Seite einer Organisation, die Organisationskultur. Hier wird die Organisation zum Leben erweckt, mit den Menschen, die dort arbeiten. Mit ihren Persönlichkeiten, Kompetenzen und Talenten – ob individuell als Mitglied der Organisation, ob innerhalb der Teams mit all ihren Dynamiken, ob als Führungskraft oder als CEO oder Inhaber. Hier schlägt das Herz des Unternehmens mit seinem Sinn und Zweck, dem sogenannte Purpose oder dem „Reason Why“.
 
Zu Beginn einer Organisationsentwicklung ist es daher immer sinnvoll zu analysieren, wo die Organisation zurzeit steht und die analysierten Ergebnisse anhand der drei Seiten einer Organisation zu differenzieren. Hierfür eignet sich u.a. das von meinem Kollegen Christian Seifert und mir entwickelte Konzept guidedspace, das an einem Workshop-Tag eine strukturierte Standortanalyse mit konkreten Handlungsfeldern liefert. Im Anschluss kann gezielt entschieden werden, an welchen Fragen und in welchen Bereichen sich die Organisation weiterentwickeln muss oder möchte.
 
Unternehmen werden von Menschen getragen, nicht umgekehrt. Eine gute Organisationskultur bietet nicht nur Sicherheit und fördert Vertrauen, sie sichert am Ende auch unternehmerischen Erfolg und damit die Existenz.
Lassen Sie uns über Ihre Organisationskultur sprechen. Ich freue mich darauf.

Die Integration diagnostischer Persönlichkeitsanalysen in die Coaching-Arbeit

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Als Business-Coach habe ich stets die Entwicklungspotenziale meiner Führungskräfte oder Teams im Blick, um Verhaltens- und Handlungsspielräume zu reflektieren und zu erweitern. Ein entscheidender Aspekt dabei ist immer, die eigene individuelle Persönlichkeit zu kennen und zu verstehen, um das eigene Verhalten einzusortieren. In diesem Sinne habe ich mich intensiv mit der Integration diagnostischer Persönlichkeitsanalysen in meine Coaching-Praxis auseinandergesetzt.

Persönlichkeitsanalysen bieten eine Möglichkeit die eigene Persönlichkeit in einer Art Selbstauskunft, anhand strukturierter Fragen, objektiv zu erfassen und als Gesprächsbasis für intensive Coachingarbeit einzubauen. In meiner Recherche bin ich zu der Überzeugung gelangt, dass die über lange Zeit beliebtesten, typenbasierten Ansätze (DISG, Insights, MBTI) ein zu stereotypes Bild liefern und nicht wissenschaftlich fundiert sind. Sie versuchen die Menschen nach dem Motto „entweder…oder“ einzusortieren.

Dimensionsbasierte Analysen dagegen liefern ein ganzheitliches Bild der Persönlichkeit in fein differenzierten Ausprägungen, nach dem Motto „von…bis“. Dies nähert sich aus meiner Sicht wesentlich weiter der wichtigen Erkenntnis, dass jeder Mensch einzigartig und individuell ist.

Der LINC Personality Profiler hat mich am meisten überzeugt. Und mich daher motiviert, dieses Analysetool als zertifizierter LINC Coach einzusetzen, und meine Coaching-Arbeit zu ergänzen. Der LINC Personality Profiler (LPP) basiert auf dem Standardmodell der wissenschaftlichen Persönlichkeitspsychologie, dem BIG FIVE (OCEAN) Modell. Außerdem bietet der LPP über die Bausteine Charaktereigenschaften, Motive und Kompetenzen ein ganzheitliches Bild der Persönlichkeit an. Indem wir auf diese Daten zurückgreifen, können wir tiefer gehende Einblicke in die Persönlichkeitsstrukturen gewinnen, und Potenziale als auch Entwicklungsbereiche aufzeigen und so fundierte Coaching-Ansätze entwickeln.

Persönlichkeitstests können als kraftvolles Werkzeug zur Förderung der Selbstreflexion im Coaching dienen und ein tieferes Verständnis für die eigenen Persönlichkeitsmerkmale entwickeln, um bewusster mit den eigenen Stärken und Schwächen umzugehen. Dies führt zu einer verbesserten Selbstwahrnehmung und einem erhöhten Bewusstsein für das eigene Verhalten und dessen Auswirkungen.

Insgesamt bieten wissenschaftliche Persönlichkeitstests eine wertvolle Ergänzung zu meiner Coaching-Arbeit. Sprechen Sie mich gerne dazu an.

Neue Geschäftsmodelle entwickeln mit den gleichen Mitarbeitern? Wann die eigenen Mitarbeitenden die besten Innovatoren sind

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Um wettbewerbsfähig zu bleiben und dem stetigen Wandel aktiv zu begegnen, sind Unternehmen gefordert, immer schneller neue Produkte oder Ideen für neue Geschäftsfelder zu entwickeln.
In der Regel sieht sich hier die Unternehmensführung in der Pflicht, und verkennt dabei häufig das große Potential und der riesige Fundus an möglichen Ideen, die in der eigenen Mitarbeiterschaft stecken, auch außerhalb der Abteilung Forschung und Entwicklung.
Um den Innovationsgeist der eigenen Mitarbeitenden zu wecken, bedarf es aber einer Unternehmens- und Führungskultur, die die Kreativität und vor allem den Mut und die Bereitschaft zur Übernahme von Risiken fördert.
Herausforderungen wie mangelnde Zeit und Ressourcen, interne Konkurrenz- und Silodenke oder auch ein oft genereller Widerstand bei Veränderungen, verhindern oftmals, dass die Kolleginnen und Kollegen Ihr tiefes Grundverständnis für die eigene Organisation, Ihr ausgeprägtes Fachwissen und ihre umfassende Branchenkenntnis zum Wohle des Unternehmens einsetzen, um Ideen für neue Produkte zu entwickeln. Laut einer Studie der Staufen AG aus dem Jahre 2022 überwiegt in 57% der Unternehmen noch immer das traditionelle Bild der Führung als Chef, der sagt was und wie gemacht werden soll. In 72% der Organisationen werden Veränderungen von oben vorgegeben und mit 45% gesteht sich noch fast jedes zweite deutsche Unternehmen ein, dass seine Organisationsstrukturen nicht flexibel und wandelbar genug sind, um eine Innovationskultur zu fördern.
Die Basis für neue Ideen aus den eigenen Reihen: Eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur
Die Unternehmens- und Führungskultur ist maßgeblich dafür, wie offen die Mitarbeitenden für Veränderungen sind. Eine Kultur, die Veränderungen als Chance statt als Bedrohung betrachtet, fördert die Bereitschaft, sich auf neue Geschäftsmodelle einzulassen und den Mut, sich selber mit eigenen Ideen in den Innovationsprozess einzubringen. Erst dann sind Strategien für erfolgreiche Innovationen möglich.
Was aber verbirgt sich hinter dem oft nicht richtig greifbaren Begriff „Kultur“? Woraus besteht sie und wie kann ich eine gute Unternehmenskultur entwickeln?
Mit wenigen Worten beschrieben, umfasst die Unternehmenskultur alle Werte, Einstellungen und Normen, die das Handeln der Mitarbeitenden beeinflussen und prägen. Sie schafft damit den Rahmen, der Neuerungen, Verbesserungen und Veränderungen erst möglich macht. Greifen die drei wesentlichen Bausteine einer guten Unternehmenskultur: Mensch – Führung – Kommunikation, wie ein gutes Räderwerk ineinander, wachsen nicht nur Vertrauen und Sicherheit und damit auch die Veränderungsbereitschaft, sondern am Ende auch ökonomischer und nachhaltiger Erfolg.
Nutzen Sie die Fertigkeiten und Talente Ihrer Mitarbeitenden, indem Sie sie mit einer offenen und unterstützenden Führungskultur und einer darauf aufsetzenden transparenten Kommunikation motivieren und inspirieren. Schaffen Sie Freiräume, entwickeln Sie Ihre Teams und Ihre Führungskräfte zu vernetzten und engagierten Intrapreneuren im eigenen Unternehmen.
Gerne gebe ich dazu ein paar Tipps und Erfahrungen aus meiner Praxis weiter.  Kontakt

Von der Idee zur eigenen Existenz – Mit einem Gründer-Coaching zur Selbständigkeit, gefördert von Arbeitsagenturen und Jobcentern

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Wenn der Schritt in die Selbständigkeit nicht aus einem gesicherten Anstellungsverhältnis, sondern aus einer Kündigung, Freistellung oder direkt nach Abschluss des Hochschulstudiums geplant wird, ermöglicht die Agentur für Arbeit diesen Weg über eine bis zu 100% geförderte Beratung begleiten zu lassen. Im Rahmen individueller Einzelcoachings, über den sogenannten Aktivierungs- und Vermittlungsgutschein, kurz AVGS, wird dem Existenzgründenden eine umfassende Unterstützung durch eine zertifizierte Beratung ermöglicht.

Ziel des Gründer-Coachings ist, dass der Teilnehmende am Ende über einen formal und inhaltlich aussagekräftigen und vollständigen Businessplan verfügt. Zunächst steht aber im Fokus des Coachings eine genaue Prüfung der Gründungsidee sowie der persönlichen Eigenschaften, Beweggründe und Motivation des Gründenden. Am Ende des Gründer-Coachings verfügt der Teilnehmende nicht nur über einen umfassenden Businessplan mit entsprechendem Zahlenwerk wie Kapitalbedarf, Kostenstruktur und Rentabilität, sowie einem Marketing und Organisationsplan, sondern ist sich auch über seine persönlichen Stärken bewusst, Defizite an denen es zu arbeiten gilt und kennt die Chancen und Risiken, die mit der Selbständigkeit verbunden sind. Der Teilnehmende wird im Coaching in der Vorgründungsphase genau dort abgeholt, wo er oder sie aktuell mit der Gründungidee steht. Die nächsten Schritte und Meilensteine auf dem Weg zur Selbständigkeit werden gemeinsam besprochen, beraten und festgelegt.
Das Gründer-Coaching richtet sich an Kund:innen der Arbeitsagentur bzw. des Jobcenters, die über eine Gründungsidee verfügen und eine Existenzgründung planen, jedoch nicht bereits selbständig sind.
Stehen Sie vor der Entscheidung, sich selbständig zu machen? Kommen Sie gerne auf mich zu. Kontakt

guidedspace® – Eine Standortbestimmung für das Team. Mit konkreten Lösungen, an einem Tag.

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Endlich wieder zusammenkommen! Live & in Farbe! Nach langer Zeit, zunächst ausschließlicher und dann überwiegend virtueller Treffen, ist es wieder möglich, sich ohne spezielle gesetzliche Regularien im Team persönlich und in einem Raum zu treffen. Wenn diese Zeit etwas Positives hervorgebracht hat, dann sicher, dass Home-Office und Mobiles Arbeiten eine hohe Akzeptanz bekommen haben und die Arbeitswelt in Zukunft aus vielen unterschiedlichen hybriden Modellen bestehen wird. In einer individuellen gesunden Mischung, aus Präsenz und Nicht-Anwesenheit, so wie es Sinn macht.
Trotzdem oder gerade aufgrund der langen Zeit im virtuellen Raum, erlebe ich in vielen Gesprächen den klaren Wunsch, sich vor allem im Team wieder häufiger persönlich in Präsenz zu treffen. Gleichzeitig gibt es dabei häufig ein Gefühl der Unsicherheit. Viele Kolleginnen und Kollegen haben sich in den letzten drei Jahren nur ganz selten oder sogar überhaupt nicht persönlich gesehen. Ganz zu schweigen von Team- oder Abteilungsmeetings. Neue KollegInnen sind an Bord gekommen, ohne, dass sie Ihre KollegInnen bisher überhaupt gesehen haben.
Überlegen auch Sie, wo Ihr Team nach dieser Zeit eigentlich steht? Wollen auch Sie sich endlich mal wieder treffen? Hören, wie es jedem Einzelnen geht? Nicht mit Headset und Raumschiff-Hintergrund, sondern ganz real, in einem Raum, von Angesicht zu Angesicht?
Mit meinem Berater-Kollegen Christian Seifert haben wir das selbst entwickelte Konzept guidedspace® weiterentwickelt, um genau solch einer Standortanalyse Raum zu geben. Um an einem Tag sehr intensiv und strukturiert einen ersten klaren und intensiven Blick auf den Status Quo und auf konkrete Fragestellungen im Team zu werfen, um mit sofort umzusetzenden Maßnahmen, schnell ins Handeln zu kommen.
Fragen wie: „Wo stehen wir eigentlich Heute?“, „Welche Themen sind liegengeblieben?“ „Wo hakt es, was sind unsere Befürchtungen, über die wir uns mehrere Jahre nicht wirklich austauschen konnten?“
Eine Bestandsaufnahme mit ersten Handlungsalternativen, die sofort umgesetzt werden können.
Neugierig? Mehr Informationen finden Sie unter www.guidedspace.de. Wir freuen uns auch über eine E-Mail an coaching@marcsiemering.de oder einen Anruf unter 0511 / 64076393.

Neues Büro

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Manchmal sind es die einfachen Dinge, die eine Veränderung, Transformation und Weiterentwicklung ausmachen. Zum Beispiel ein neues Büro. In meinem Fall nicht nur ein neuer Raum, sondern ein neues Umfeld. Der Raum ist ein wichtiger, aber nur kleiner Teil. Wichtig, um sich wohlzufühlen. Wichtig, um genug Platz zu haben, wenn die alten Räume zu klein werden. Wichtig auch, dass die Infrastruktur mit Meetingräumen für Platz zum Arbeiten im Team stimmt. Genauso, für mich sehr wichtig, Räume, in denen man sich trifft, zum Netzwerken, Austauschen oder einfach mal „zum Klönen“. In meinem neuen Umfeld ist dies, wie bei jeder guten Party, die Küche 😊. Hier geht es um das aus meiner Sicht Wichtigste, wenn wir über Themen wie #newwork sprechen: die Menschen. Ich freue mich sehr, in diesen, neuen Räumen, neue und bekannte Menschen zu treffen und sie im Rahmen meines individuellen Business-Coaching, einer inspirierenden Teamentwicklung  und ganzheitlichen Organisationsberatung zu begleiten. Let’s keep and get in Touch.